บทสัมภาษณ์ผู้บริหาร

คุณนาดิม ซาเวียร์ ซาลฮานี

ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร

ตุลาคม 2562

กรุณาอธิบายเกี่ยวกับประวัติความเป็นมาของ MM

MM เป็นธุรกิจที่มีความเป็นมาน่าสนใจมาก ตัวแบรนด์เองเคยมีเจ้าของมา 3 รายก่อนที่ MM จะเข้ามาเป็นผู้บริหารจัดการ ตัวผมเองเข้ามาร่วมงานกับองค์กรในปี 2003 ตอนที่โอ บอง แปงอยู่ในระยะการขยายธุรกิจในช่วงแรก ในขณะที่ดังกิ้น โดนัทกำลังประสบปัญหาหนัก หน้าร้านและพนักงานดูไม่ดีตามมาตรฐานที่ควรเป็น แต่โชคดีที่ตัวสินค้านั้นดีมาก เราจึงคิดวิธีการที่จะกอบกู้วิกฤตนี้ ในอดีต ดังกิ้นโดนัทเคยวางจำหน่ายใน 7-11 กว่า 2,000 สาขา ซึ่งเป็นความผิดพลาดอย่างมากเนื่องจากบริษัทฯ ประสบภาวะขาดทุน เป็นผลมาจากโครงสร้างของตัวธุรกิจเอง และในความเป็นจริงแล้วสิ่งที่ควรให้ความสำคัญคือตัวธุรกิจหลัก ซึ่งก็คือร้านสาขา ด้วยเหตุนี้เราจึงยกเลิกสัญญาดังกล่าว และหันไปลงทุนในการปรับปรุงร้าน เครื่องแบบพนักงาน ระบบงาน ระบบการเลือกซื้อสินค้า ให้เป็นรูปแบบของบุฟเฟต์ บริการตัวเอง ซึ่งช่วยกระตุ้นให้ลูกค้าซื้อหลายรายการมากขึ้น เหล่านี้เป็นเพียงบางตัวอย่างที่เราได้ทำ ซึ่งสร้างผลกำไรและการเติบโตให้กับดังกิ้น โดนัทในวันนี้ แต่ก็ยังไม่เพียงพอ และยังมีกลุ่มทุนเข้ามาซึ่งทำให้เราสามารถขยายแฟรนไชส์โอ บอง แปงอีกด้วย และในปี 2012 ทรัพย์ศรีไทยก็ได้เข้ามาเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ และก็ยังคงเป็นในวันนี้ วิสัยทัศน์ของประธานกรรมการคือท่านรักในธุรกิจอาหาร มีความมุ่งมั่นที่จะสร้างการเติบโตและนำแบรนด์ใหม่ๆ เข้ามา หลังจากนั้น 6 เดือนเราก็ได้ดำเนินการแฟรนไชส์บาสกิ้น ร็อบบินส์ ซึ่งในตอนนั้นก็เป็นความเสี่ยงเนื่องจาก MM เป็นผู้ดำเนินการแฟรนไชส์บาสกิ้น ร็อบบินส์รายที่ 3 ในประเทศไทย และก็เป็นอีกเหตุการณ์สำคัญที่เราจำต้องปิดสาขาที่ผลประกอบการไม่ดี ปรับปรุงสาขาที่ยังคงเหลืออยู่ และเน้นที่สาขาในตำแหน่งที่ตั้งสำคัญที่จะสร้างกระแสเงินสดให้กับบริษัทฯ ในตอนนั้น MM มีแฟรนไชส์ทั้งหมด 3 แบรนด์ และการตัดสินใจทางกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดก็คือเราต้องมีแบรนด์ของเราเอง ไม่ว่าจะโดยการสร้างขึ้นมาหรือโดยการซื้อกิจการ ซึ่งนำไปสู่การทำแบรนด์เกรฮาวด์ ซึ่งมีวิสัยทัศน์ที่ค่อนข้างเรียบง่าย MM ชนะการประมูลเกรฮาวด์ ไม่ใช่เพราะเราให้ราคาสูงที่สุด ซึ่งเราไม่ได้ทำเช่นนั้น แต่เพราะว่าเรามีความเข้าใจว่าเกรฮาวด์ในฐานะแบรนด์นั้นมีอารมณ์ ความรู้สึกอยู่ในนั้น ซึ่งเป็นอะไรที่ประเมินค่าไม่ได้ เช่นเดียวกับไนกี้ หรือแอปเปิ้ล ซึ่งศักยภาพในการขยายแบรนด์เป็นอะไรที่กว้างไกลมาก ผู้ก่อตั้งล้วนเป็นคนที่มีความสร้างสรรค์และมีความเป็นศิลปิน ซึ่งผมบอกพวกเขาว่านี่คือแบรนด์ที่ควรจะก้าวไปสู่ระดับโลก ดังนั้น เราจึงได้ขยายเกรฮาวด์ คาเฟ่ไปที่ฮ่องกง สิงคโปร์ อินโดนีเซีย มาเลเซีย กำลังจะไปที่เวียดนามและญี่ปุ่น รวมถึงไต้หวันและฟิลิปปินส์ในอนาคต เรามีความเข้าใจในตลาดเอเชียแล้ว เราจึงตัดสินใจที่จะไปยุโรป โดยเฉพาะลอนดอน ซึ่งเราใช้เวลาหลายปี และผ่านความท้าทายหลายอย่าง เนื่องจากเรามีความรู้พื้นฐานที่จำกัด แต่เราคิดว่าปีหน้าสาขาที่ลอนดอนน่าจะมีผลการดำเนินงานที่ดี นอกจากนั้นเรามองเห็นโอกาสในปารีส ในการเข้าซื้อกิจการ Le Grand Vefour ร้านอาหารมิชลิน 2 ดาว จากร้านอาหารสามารถมองเห็นสวน Palais Royale เป็นสถานที่ที่นโปเลียนขอโจเซฟีนแต่งงาน ในขณะเดียวกัน เชฟกาย มาร์ติน เจ้าของร้านกำลังมองหาพันธมิตรเพื่อพัฒนาร้านอาหารร่วมกัน ซึ่งเป็นสิ่งที่ลงตัวมากสำหรับ MM ด้วยเหตุนี้ เราจึงร่วมกันซื้อกิจการร้านอาหารสไตล์บิสโทรร้านแรก La Mere LaChaise และตอนนี้กำลังดำเนินการสำหรับร้านที่ 2 และ 3 ซึ่งมีความก้าวหน้าเป็นที่น่าพอใจ และนี่ก็คือเรื่องราวความเป็นมาของ MM จาก 2 แบรนด์ จนกลายเป็น 14 แบรนด์ โดย 11 เป็นของเราเอง และอีก 3 แบรนด์เป็นการดำเนินการในรูปแบบแฟรนไชส์

ธุรกิจแฟชั่นของเกรฮาวด์เป็นอย่างไรบ้าง?

ธุรกิจแฟชั่นมีผลประกอบการที่ดีและสร้างผลกำไร เราสามารถลดปริมาณสินค้าคงคลังและร้านสาขาที่ไม่ทำกำไรแต่สำหรับสาขาหลักที่เราต้องการรักษาไว้ก็ยังคงเปิดต่อไป เช่นสาขาสยามพารากอน ซึ่งมีผลประกอบการที่ดี เป็นผลลัพธ์ของการออกแบบที่มีคุณภาพและไอเดียที่ทีมงานร่วมกันสร้างสรรค์ ตัวอย่างความสำเร็จในเรื่องความคิดสร้างสรรค์ของทีมงานก็คือ ฮอนด้า มอเตอร์ไซค์ ซึ่งมีตัวแทน 40 รายในประเทศไทยได้ติดต่อเข้ามาขอให้เราปรับโฉมร้าน เสื้อผ้า และพัฒนาคอนเซปแบบบาร์กาแฟในร้าน ซึ่งเป็นที่มาของเกรฮาวด์ คอฟฟี่ ในวันนี้เรามีทั้งหมด 16 แห่ง และยังมีโอกาสที่จะขยายไปกับร้านตัวแทนของฮอนด้าอีก หรืออาจจะเปิดในสถานที่อื่นในอนาคต นอกจากนั้นคุณภาณุและทีมงานก็ยังได้รับการติดต่อจาก IKEA ให้ช่วยออกแบบสินค้าสำหรับห้องครัวและของใช้ในบ้าน ซึ่งตอนนี้มีวางจัดแสดงที่ IKEA ในยุโรป ดังนั้น จะสามารถเห็นได้ว่าศักยภาพด้านความคิดสร้างสรรค์ของทีมงานนั้นมีอยู่เต็มเปี่ยม และเราทำงานกันใกล้ชิดเพื่อบูรณาการการออกแบบที่ยอดเยี่ยมในธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม

ธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มในประเทศไทยมีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร และ MM วางตำแหน่งของแบรนด์อย่างไรบ้าง?

ในส่วนของดังกิ้น โดนัท เรามุ่งไปในทิศทางของธุรกิจกาแฟ ในสหรัฐอเมริกา จะไม่ใช้คำว่า ‘โดนัท’ และมีการแข่งขันกับสตาร์บัคส์อย่างเข้มข้นมาก ในตอนแรกเน้นไปที่กาแฟดริป และตอนนี้มีกาแฟเอสเพรสโซ่ ซึ่งมีการขยายผลไปสู่ผู้ดำเนินการแฟรนไชส์ทั่วโลก ตั้งแต่ปีที่แล้วเราได้กำหนดนโยบายใหม่ โดยการปรับสไตล์ของร้านสาขาให้มีความเป็นร้านกาแฟมากขึ้น มีโทนที่เข้มข้นขึ้น บริการอาหารเช้า เช่นโดนัทและมัฟฟิน ในการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเราไม่ได้ทำแบบเอิกเกริก ซึ่งมีทั้งหมด 150 จาก 300 ร้านที่มีการเปลี่ยนแปลง แต่เมื่อเสร็จสมบูรณ์แล้วคุณคงได้เห็นการเคลื่อนไหวจากเราแน่นอน กาแฟที่เราใช้ในร้านดังกิ้น เป็นกาแฟคุณภาพดีมาก เป็นกาแฟที่มีอัตราส่วนของเมล็ดกาแฟจากเคนยา 30% และเมล็ดกาแฟอราบิก้าไทย 70% สำหรับประเทศไทยเรามองว่ายังอยู่ในช่วงเริ่มต้นของวัฒนธรรมกาแฟ เพราะเมื่อดูจากข้อมูลการบริโภคต่อหัวนั้นมีเพียง 1 กิโลกรัมซึ่งยังอยู่ในเกณฑ์ต่ำ ในขณะที่อัตราการบริโภคต่อหัวในสหรัฐอเมริกาและยุโรปนั้นอยู่ที่ 5-6 กิโลกรัม และ 7 กิโลกรัมตามลำดับ ในส่วนของแบรนด์เราเอง เราได้เปิดตัวแบรนด์ใหม่ เช่น ‘กินเฮ’ สาขาแรกเปิดที่ เดอะ กรูฟ กลุ่มเป้าหมายคือคนทำงานออฟฟิศ ระดับราคาจะต่ำกว่าเกรฮาวด์ คาเฟ่ เป็นการผสมผสานของอาหารไทยและร้านสไตล์อิซากายะ เราได้เสียงตอบรับที่เป็นบวกจากลูกค้า และในอนาคตก็ดูน่าจะไปได้ดี อีกหนึ่งแบรนด์ใหม่คือ ไก่ฮาวด์ เป็นข้าวมันไก่ออร์แกนิค ซึ่งเราร่วมมือกับฟาร์มออร์แกนิคอย่างใกล้ชิด ร้านแรกเปิดที่เซ็นทรัล เอ็มบาสซี่ ซึ่งมีผลตอบรับเป็นที่น่าพอใจ กับยอดขายกว่า 100 จานต่อวัน

มองไปข้างหน้า เราตัดสินใจที่จะไม่ทำแฟรนไชส์เพิ่มแล้ว เนื่องจากเราได้รวบรวมความรู้ที่จำเป็นไว้ครบถ้วนแล้ว สร้างทีมงานที่จะนำเราขับเคลื่อนไปสู่อนาคตที่สดใสขึ้น ด้วยแบรนด์ดังกิ้นที่เป็นธุรกิจทำกำไร และมีเกรฮาวด์เป็นแบรนด์หลัก เรายังคงต้องพัฒนาต่อเนื่องอย่างเต็มที่ทั้งในประเทศและต่างประเทศ เนื่องจากเรามองเห็นศักยภาพมหาศาลสำหรับเกรฮาวด์

อนาคตของธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มในประเทศไทยเป็นอย่างไรบ้าง?

อนาคตของธุรกิจนี้ขึ้นอยู่กับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ล้วนๆ ตัวอย่างที่ชัดเจน คือ After You ที่มีการสร้างสรรค์เมนูที่มีเอกลักษณ์ออกมาอยู่เรื่อยๆ และไม่ได้พึ่งพาความสำเร็จในอดีต เกรฮาวด์เองก็เช่นกันที่มีการเพิ่มลูกเล่นให้กับเมนูหลักที่เป็นอาหารไทย หรือการออกเมนูข้าวมันไก่ที่ใช้ไก่ออร์แกนิค สำหรับดังกิ้น เรามีโดนัทสไตล์ทาโกะยากิ เพื่อดึงดูดลูกค้า วงจรของการออกผลิตภัณฑ์ใหม่จะสั้นลงเนื่องจากลูกค้าเกิดความเบื่อหน่ายเร็ว แต่สิ่งที่น่าสนใจในพฤติกรรมของผู้บริโภคคือลูกค้ามักจะทานอาหารที่พวกเขาชอบ ไม่เปลี่ยนแปลง ยกตัวอย่างเช่น เกลซโดนัทของดังกิ้น เป็นสินค้าขายดี และยังคงดีต่อเนื่อง เมื่อเราเปิดตัวสินค้าใหม่ ลูกค้าก็จะซื้อเพื่อทดลองชิม เป็นรายการเพิ่มจากสิ่งที่ซื้ออยู่แล้ว ดังนั้น ด้วยการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว วิธีการประเมินรายได้ไปข้างหน้า 5 ปีอาจไม่ได้ผลอีกต่อไป ทุกคนต้องท้าทายตัวเองด้วยการสร้างสรรค์มากขึ้นและพัฒนาสินค้าที่หลากหลาย ในบริษัทฯ เรามีเชฟประจำที่มีความเชี่ยวชาญด้านเบเกอรี่และเพสทรี ซึ่งทำงานอย่างขันแข็งร่วมกับทีมงานในบริษัทฯ และทีมงานที่ว่าจ้างจากภายนอก เพื่อวิจัยผลิตภัณฑ์และเทรนด์ใหม่ๆ ในอนาคต อนาคตของธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มในประเทศไทย ผมมองว่าสดใส อยู่ในอันดับที่ 9 ของโลก แต่ในอีก 5 ปีข้างหน้าคาดว่าจะขึ้นไปอยู่ที่อันดับ 6

MM เพิ่งประกาศรับซื้อหุ้นคืน อะไรคือสาเหตุของเรื่องนี้?

Mเรามองว่าราคาหุ้นของบริษัทฯ ค่อนข้างที่จะมีการประเมินคลาดเคลื่อนไป เราจึงได้มีการใช้เครื่องมือบริหารจัดการทางการเงินต่างๆ ที่มีในการซื้อหุ้นคืน โดยมีงบประมาณตั้งไว้ 100 ล้านบาท ในจำนวนไม่เกิน 20 ล้านหุ้นภายในเดือนมีนาคม 2020

นโยบายของภาครัฐมีผลกระทบอะไรกับอุตสาหกรรมหรือธุรกิจของคุณหรือไม่?

แม้ว่าเราจะยินดีที่รัฐบาลมีความตื่นตัวที่จะยกระดับคุณภาพชีวิตให้กับประชาชนในเรื่องของสุขภาพ เรามองว่าวิธีการน่าจะดีกว่านี้ได้ ยกตัวอย่างเช่น ด้วยนโยบายเรื่องไขมันทรานส์ รัฐบาลน่าจะต้องเข้าถึงผู้ผลิตวัตถุดิบที่ร้านอาหารหรือผู้ขายอาหารใช้ ไม่ใช่มุ่งไปที่ร้านอาหารโดยตรง และด้วยปริมาณการสั่งซื้อที่มากพอ เราจึงสามารถร้องขอให้ผู้ผลิตเปลี่ยนน้ำมันเป็นแบบไร้ไขมันทรานส์ ตอนนี้โดนัทของเราจึงไร้ไขมันทรานส์ แต่ในประเทศไทยยังคงมีผู้ขายอาหารตามท้องตลาดอีกมากที่นำน้ำมันเก่ามาใช้ซ้ำ ดังนั้นทางออกที่มีประสิทธิภาพคือการมุ่งไปที่ผู้ผลิตวัตถุดิบ ไม่ใช่ร้านอาหาร จุดแข็งของประเทศไทยก็คืออาหาร และคนไทยก็มีความคิดสร้างสรรค์มาก ผมเชื่อว่าประเทศไทยเป็นตลาดที่ยอดเยี่ยมสำหรับอาหารและเครื่องดื่ม และมันจะยังคงเติบโตและพัฒนา เราจะเห็นได้จากคนรุ่นใหม่ที่กลับจากต่างประเทศและอยากจะรังสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่ใช้ทักษะและฝีมือ ไม่ว่าจะเป็นไส้กรอก ช็อคโกแล็ต หรือข้าว ซึ่งมีรสชาติดีกว่าที่พวกเขาเคยได้ชิมในยุโรปหรือประเทศเพื่อนบ้าน

ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดของ MM คืออะไร?

อุตสาหกรรมอาหารและเครื่องดื่มเป็นอะไรที่น่าตื่นเต้นและมีความท้าทายใหม่ๆ เข้ามาอยู่เสมอ ในวันนี้ ด้วยความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ความท้าทายก็ยังคงปรากฏให้เห็น คุณอาจมีร้านอาหาร แต่ไม่มีคนมาทาน มีเพียงครัวสำหรับปรุงอาหาร ไม่ต้องมีค่าเช่าและใช้พนักงานเพียงไม่กี่คน อย่างไรก็ตาม ผู้บริโภคในวันนี้ก็แตกต่างจากผู้บริโภคใน 5 ปีหรือ 10 ปีที่แล้วอย่างสิ้นเชิง พวกเขามีความต้องการมากขึ้นเนื่องจากมีโอกาสได้เดินทางท่องเที่ยวไปในที่ต่างๆ ต้องการที่จะลิ้มลองรสชาติใหม่ๆ และมีประสบการณ์ใหม่ๆ ตลอดเวลา นอกจากนั้น สภาพเศรษฐกิจของประเทศไทยในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมาก็อ่อนแอมาก ซึ่งเราไม่มีภูมิคุ้มกันกับเรื่องนี้ บางสาขาถึงกับติดลบตัวเลขสองหลัก ห้างสรรพสินค้าเองก็มีพื้นที่ร้านอาหารเพิ่มขึ้นจาก 20% เป็น 40% ทำให้การแข่งขันเพิ่มสูงขึ้นและการที่คนเดินทางมารับประทานอาหารที่ร้านน้อยลง ก็ทำให้สถานการณ์ยิ่งยากมากขึ้น นี่เป็นเพียงส่วนหนึ่งของความท้าทายในวันนี้ และเป็นช่วงเวลาที่น่าตื่นเต้นที่จะเรียนรู้ พัฒนาตนเองและเก็บเกี่ยวผลประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงของเทรนด์นี้

คุณมองอนาคตของ MM อย่างไรบ้าง?

เราจะยังคงสร้างการเติบโตอย่างต่อเนื่องจาก 500 ร้านสาขาที่เรามีในวันนี้ ด้วยประสบการณ์ของฝ่ายบริหารของเราในธุรกิจโรงแรม ผมไม่แปลกใจที่จะเห็นธุรกิจใหม่ๆ ในภาคการบริการ โดยอาจเป็นการสร้างสรรค์ประสบการณ์เฉพาะบุคคลที่รวมเอาอาหาร ไลฟ์สไตล์ และโรงแรมเข้าไว้ด้วยกันเนื่องจากมีความเกี่ยวข้องกัน ยกตัวอย่างเช่น ประเทศฝรั่งเศสมีปราสาทเป็นพันแห่งที่มีห้องพักเพียง 10 ห้องและร้านอาหารที่ยอดเยี่ยม ผมเชื่อว่าบริษัทของเรายังมีอนาคตอีกยาวไกล เรามุ่งมั่นที่จะสร้างแบรนด์เพิ่มขึ้นและส่งมอบประสบการณ์ที่มีความหมายให้กับลูกค้า


บทสัมภาษณ์ผู้บริหารชุดนี้จัดทำโดยบริษัท ShareInvestor ผู้ให้บริการด้านสื่อการเงินออนไลน์ เทคโนโลยี และเครือข่ายนักลงทุนสัมพันธ์ชั้นนำของภูมิภาคเอเชีย สำหรับข้อมูลเพิ่มเติม กรุณาติดต่อที่อีเมล์ admin.th@shareinvestor.com. หรือเว็บไซต์ www.ShareInvestorThailand.com